Природа организационных изменений и управление ими. Организационное развитие.
Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.
Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.
Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия.
Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:
1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;
2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;
3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;
4) создание венчурных команд.
Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.
3) отсутствие понимания и доверия;
4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;
7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.
Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при проектировании и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития (ОР). Концепция возникла в конце 1960-х годов. Она подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования и реализации непрерывных организационных изменений.
Организационное развитие – это современная концепция непрерывных плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для улучшения морально-психологического климата в организации и повышения ее эффективности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. Концепция ОР в основном сфокусирована на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении изменений из-за их непредвиденных реакций на организационные перемены.
Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся:
1) диагностика – систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации;
2) обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия;
3) создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и повышению эффективности организации в целом;
4) межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности;
5) меры по изменению организационной и производственной структуры;
6) консультирование. Консультанты по ОР призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутригруппового и межгруппового сотрудничества.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему
Источник
16.3. Природа организационных изменений и управление ими
Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий. Большинство компаний и отделов крупных корпораций США пришли к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию раз в год, и коренную – каждые четыре или пять лет.
Перемены внутри организации или предприятия обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Пример тому – переход к рыночным отношениям в странах СНГ.
Изменения на предприятиях, организациях, объединениях – это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Рассматривая изменения данной переменной, руководитель должен иметь в виду, что все перемены взаимосвязаны.
Цели. Для выживания предприятия руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями среды и самого предприятия. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных предприятия.
Структура. Структурные изменения – часть организационного процесса – относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных процессах, делении на отделы и степени централизации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческий фактор, поскольку на предприятие могут влиться новые люди, и произойдут изменения в системе подчинения.
Технология и задачи. Изменения в технологии и задачах относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или самого характера работы. Как и структурные изменения, обычно вызывая пересмотр планов, – изменения в технологии могут потребовать модификации структуры и рабочей силы.
Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала предприятия. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, формирование трудового коллектива предприятия, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой или состояния духа. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.
Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач руководителей. Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящего из шести этапов.
Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство должно хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами: возросшая конкуренция, изменения в экономике. Ощущение к переменам вызывается и внутренними факторами: чрезмерно высокие затраты, большая текучесть кадров и др.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Поэтому возникает необходимость к посредническим услугам консультантов. Они могут выступать в качестве посредников.
Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ исправления ситуации, оно также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.
Этап 5. Эксперимент и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Сначала проводятся испытания планируемых изменений и вскрытие трудностей. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от новшества.
Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Возможны способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда и т.д.
Источник